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今年，不少媒體要考慮如何向外擴(kuò)張的問題、跨企業(yè)戰(zhàn)略、跨媒體戰(zhàn)略，我認(rèn)為對(duì)外擴(kuò)張之前必須把自己內(nèi)部的資源先整合好，要培育出品牌報(bào)紙，具備充足的核心競爭力，只有這樣，對(duì)外發(fā)展擴(kuò)張才有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。我談三點(diǎn)體會(huì)。
第一點(diǎn)體會(huì)，內(nèi)部資源的整合要達(dá)到四個(gè)目標(biāo)：影響力、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、凝聚力和控制力。
報(bào)業(yè)集團(tuán)必須具有一個(gè)模塊綜合的運(yùn)營能力，要做到這一點(diǎn)，這個(gè)集團(tuán)的內(nèi)部關(guān)系應(yīng)該是緊密型的，而不是松散型的。有些報(bào)業(yè)集團(tuán)成立后兼并了一些報(bào)紙，嫌貧愛富，對(duì)效益好的子報(bào)愛護(hù)有佳，對(duì)效益不好的子報(bào)不理不睬，讓他自生自滅，要人不給人，要錢不給錢。如果子報(bào)辦起來不管他，讓它自找生路，可能走上兩個(gè)極端：一是辦不下去，走上死亡；二是可能發(fā)展起來了，但又得不到集團(tuán)的關(guān)懷，而想另立門戶，這兩個(gè)方面都違背了辦集團(tuán)的初衷。集團(tuán)框架的加大不是貌合神離地在一起，做大更需要做強(qiáng)，做強(qiáng)不是簡單的量的增加，重要的是質(zhì)的提升。
在資源整合中做大做強(qiáng)要達(dá)到四個(gè)目標(biāo)，即集團(tuán)和媒體的廣泛影響力，集團(tuán)強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，集團(tuán)以團(tuán)隊(duì)精神營造的凝聚力，集團(tuán)對(duì)下屬部門強(qiáng)有力的控制力。首先是社會(huì)影響力，報(bào)紙的影響力不是看一時(shí)的轟動(dòng)效益，而是要靠精心經(jīng)營主流新聞，營造持之以恒的影響力。其次是經(jīng)濟(jì)實(shí)力，經(jīng)濟(jì)實(shí)力體現(xiàn)在集團(tuán)的營業(yè)額、廣告、利潤、資產(chǎn)的增值、負(fù)債等，我覺得更重要的是看發(fā)展后勁。三是凝聚力，員工奮發(fā)向上，為集團(tuán)的事業(yè)出力，同時(shí)在人才流動(dòng)方面始終保持順差的狀態(tài)，要求走的少，想進(jìn)來的人多，對(duì)這方面我們還是有自信心的，即使現(xiàn)在我要辦幾份報(bào)紙，集團(tuán)馬上可以找出幾個(gè)總編輯來。四是控制力，包括運(yùn)用必要的行政手段和通過有實(shí)際性的感情投資將大家維系在一塊，構(gòu)筑利益共同體。
在新的時(shí)代，報(bào)業(yè)集團(tuán)應(yīng)該有投資的收益權(quán)和財(cái)務(wù)的委派權(quán)。我們?nèi)繉?shí)施財(cái)務(wù)委派制，不能由子報(bào)自己投資、自己收益，只有這樣才能夠控制財(cái)權(quán)和充分利用資金進(jìn)行資本運(yùn)作；我們擁有對(duì)子報(bào)重大事項(xiàng)包括報(bào)紙定位的決策權(quán)，這樣才能從集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，對(duì)每一張報(bào)紙進(jìn)行差異化的精確定位，使集團(tuán)內(nèi)部辦的報(bào)紙不互相打架，一致對(duì)外競爭。在子報(bào)刊的管理中，該集中的要集中，該下放的要下放，要賦予下屬單位普通員工的用工權(quán)、日常的財(cái)務(wù)權(quán)、上交之后的分配權(quán)。感情投資方面要明確集團(tuán)所有報(bào)刊都是一家人，要給大家安全感，使得各成員看到發(fā)展前景，自覺為集團(tuán)發(fā)展賣力。因此，要進(jìn)行實(shí)際性的感情投資，對(duì)虧損的報(bào)紙不能當(dāng)作包袱，而要看到發(fā)展的潛力，把潛力挖出來，扭虧為盈，就是新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，要舍得投資，虧損報(bào)紙的人員工資不能低于集團(tuán)平均水平，這樣才能夠?qū)⑷瞬帕糇。顾淖兠婷病?BR> 報(bào)紙的問題是人的問題，報(bào)紙老虧損要么不辦，要么就放人，有了人就要舍得投資。如果把他掛在集團(tuán)，不生不死才是真的包袱。現(xiàn)在有的地方一談到控制權(quán)就將發(fā)行廣告經(jīng)營統(tǒng)統(tǒng)歸為集團(tuán)經(jīng)營，我覺得這個(gè)效果并不見得好，必須從實(shí)際出發(fā)。我認(rèn)為報(bào)紙的廣告還處在恢復(fù)階段的時(shí)候，不能完全靠廣告商、廣告客戶自覺上門投放廣告，各個(gè)子報(bào)必須有自己的發(fā)行、廣告隊(duì)伍，而且每個(gè)報(bào)紙要實(shí)行采編、發(fā)行、廣告的有效連動(dòng)。不可能將現(xiàn)有的產(chǎn)品都交給集團(tuán)統(tǒng)一銷售，從南方報(bào)業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作來看，現(xiàn)在主報(bào)和系列報(bào)有相當(dāng)?shù)暮狭�，占有較大的市場份額。如何把現(xiàn)有的影響力真正轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢，在保持高質(zhì)發(fā)展的前提下，加強(qiáng)集團(tuán)的控制力，理順組織架構(gòu)和生產(chǎn)運(yùn)作流程，保證內(nèi)部溝通順暢高效，我們現(xiàn)在正在研究。比如在新聞資源的綜合利用方面，《南方日?qǐng)?bào)》、《南方都市報(bào)》、《新京報(bào)》基本實(shí)現(xiàn)了共享。我們的發(fā)行現(xiàn)在是集中的，比如在廣州、深圳，《南方都市報(bào)》和《南方日?qǐng)?bào)》是分開的，但全省都由南方日?qǐng)?bào)發(fā)行公司統(tǒng)一經(jīng)營�？傊矣X得要根據(jù)各集團(tuán)的情況，從實(shí)際出發(fā)。
第二點(diǎn)體會(huì)，在資源整合中精心培育品牌，以品牌產(chǎn)品作為龍頭，組建報(bào)系，充分發(fā)揮好資源優(yōu)勢，連續(xù)給讀者帶來超值的感受。
前兩年我們強(qiáng)化競爭力，提出三個(gè)轉(zhuǎn)變，從單純的新聞競爭和打價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)到媒體品牌形象上，從單品牌到多品牌的轉(zhuǎn)變，從單純媒體品牌到品牌的流量延伸到經(jīng)濟(jì)、社會(huì)生活方方面面的轉(zhuǎn)變。實(shí)現(xiàn)這三個(gè)轉(zhuǎn)變還是從媒體自身的經(jīng)營角度來考慮的。如果從整體報(bào)業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的角度來考慮，我們必須致力于強(qiáng)化高層次的競爭力。我認(rèn)為現(xiàn)在報(bào)業(yè)經(jīng)營的競爭有三個(gè)層次，一種是打價(jià)格戰(zhàn)，只求數(shù)量不求質(zhì)量的低層次競爭；第二種以規(guī)模、結(jié)構(gòu)、效益為主的中層次競爭；第三種是以資本、人才、品牌為主的高層次的戰(zhàn)略競爭。從南方日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)來看，我們擺脫了低層次的競爭，贏得了中層次的競爭，并逐步提升到高層次的競爭上面，要想在高層次的競爭中取得成功，我們就要培育更多的品牌，尤其是強(qiáng)勢的品牌，要想利用好這些品牌，挖取它的品牌價(jià)值，擴(kuò)大品牌影響力，將品牌資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢和經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。
在南方日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)這些年的發(fā)展中，我們提出多品牌戰(zhàn)略，報(bào)系結(jié)構(gòu)，龍生龍、鳳生鳳的傳宗接代的滾動(dòng)發(fā)展模式。首先培育出品牌報(bào)紙，品牌報(bào)紙培育出來之后，以品牌報(bào)紙為龍頭成立報(bào)系，現(xiàn)在南方報(bào)業(yè)已經(jīng)形成了三個(gè)子報(bào)報(bào)系，也就是南方周末報(bào)系、南方都市報(bào)報(bào)系、21世紀(jì)報(bào)系。報(bào)系成立以后，采取龍生龍、鳳生鳳的多品牌滾動(dòng)發(fā)展模式，用優(yōu)質(zhì)品牌為龍頭報(bào)系來孵化新的子報(bào)，說到底就是利用優(yōu)質(zhì)報(bào)紙的核心競爭力來傳宗接代。例如南周報(bào)系，利用《南方周末》品牌效益，它所擁有的人的資源、作者資源、廣告資源、發(fā)行資源辦起了名牌雜志《南方人物周刊》。21世紀(jì)報(bào)系有了自己的品牌效益之后，有了自己的核心競爭力，便辦起了《21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》。南方都市報(bào)系已經(jīng)具有了超過都市報(bào)的能力，辦報(bào)的營銷手段已經(jīng)相當(dāng)成熟，也就是說已經(jīng)形成了辦都市報(bào)的核心競爭力。所以，我們集團(tuán)在與《光明日?qǐng)?bào)》的合作中，派他們來北京操辦《新京報(bào)》。集團(tuán)與報(bào)系是什么樣的關(guān)系？集團(tuán)管大事、管戰(zhàn)略、管辦報(bào)的經(jīng)營方向，報(bào)系進(jìn)行集團(tuán)操作，將集團(tuán)的多品牌戰(zhàn)略往廣度和深度推進(jìn)。
第三點(diǎn)體會(huì)，品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵是人才戰(zhàn)略，只有具備核心競爭力才能對(duì)外擴(kuò)張。
去年開始我們和《光明日?qǐng)?bào)》報(bào)業(yè)集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)辦《新京報(bào)》，這是我們集團(tuán)多品牌發(fā)展戰(zhàn)略的一種延伸，這種延伸不是盲目的擴(kuò)張，而是建立在對(duì)自身核心競爭力充分判斷的基礎(chǔ)上做出的決定。現(xiàn)在的報(bào)業(yè)經(jīng)營，核心競爭力指的是什么？我的理解是開發(fā)培育優(yōu)質(zhì)報(bào)紙品牌的能力，運(yùn)用獨(dú)特的營銷手段，把產(chǎn)品推上市場的能力。核心競爭力是多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)，核心競爭力的開發(fā)和利用，是多品牌戰(zhàn)略的核心，決定了多品牌戰(zhàn)略的廣度和深度。
前幾年我們不敢到北京辦報(bào)，因?yàn)槲覀冞�沒有這個(gè)核心競爭力�，F(xiàn)在《新京報(bào)》辦起來了，有人問我們，你現(xiàn)在還搞不搞第二個(gè)、第三個(gè)《新京報(bào)》，我覺得只有等《新京報(bào)》吸收了新的核心競爭力，并且有了核心競爭力的儲(chǔ)備，我們才會(huì)辦第二個(gè)、第三個(gè)像《新京報(bào)》這樣規(guī)模的報(bào)紙。如果是月刊、周刊就問題不大，但是日?qǐng)?bào)這類大規(guī)模的，必須有核心競爭力的儲(chǔ)備，才能夠擴(kuò)張。核心競爭力的核心又是人的能力，要有有一個(gè)能力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，我們現(xiàn)在采取的跨媒體戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略等等貫穿到始終的還是人才戰(zhàn)略。人才戰(zhàn)略是多品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵，人才優(yōu)勢是最重要的優(yōu)勢，有了人才，一旦品牌成型，會(huì)形成一個(gè)磁場，不斷把人吸引過來。品牌的形成，與人才是一個(gè)互動(dòng)的關(guān)系，有了人才就會(huì)有品牌，有了品牌也必然會(huì)有人才。
辦報(bào)需要什么樣的人才？我認(rèn)為一張報(bào)紙的成功，主要靠三個(gè)人，第一個(gè)是對(duì)報(bào)業(yè)能夠運(yùn)營的復(fù)合型人才，也就是既懂辦報(bào)，有懂經(jīng)營的人才；第二個(gè)是懂得辦報(bào)的人才；第三個(gè)是懂得經(jīng)營的人才。有了這三個(gè)人再由三個(gè)人組成團(tuán)隊(duì)，就有了強(qiáng)勢的競爭力，這張報(bào)紙一定成功。一把手最好是第一種人，如果一把手沒有達(dá)到既懂經(jīng)營又懂辦報(bào)的層次，那么他應(yīng)該具備吸引和培育這種復(fù)合型人才的能力，一把手有責(zé)任把最有本事的人用到最關(guān)鍵的崗位上，把各種人用到他最適合發(fā)揮才能的地方。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在強(qiáng)大的磁場下，把懂辦報(bào)的人才、懂經(jīng)營的人才吸引到他身邊來。
人才從哪里來？我們采取的辦法是兩條腿走路。辦法之一，我們《南方周末》這幾年一直堅(jiān)持到全國高等學(xué)校挖取優(yōu)秀畢業(yè)生，不管人夠不夠用，每年都要進(jìn)一批人，因?yàn)槿瞬糯嬖谥匣瘑栴}，你別看現(xiàn)在年輕思想很活躍，業(yè)務(wù)很精通，但過了一定年齡就會(huì)老化，必須一撥一撥加上去。錄取什么樣的大學(xué)生，在不知道實(shí)際操作能力的情況下，當(dāng)優(yōu)先考慮名校的優(yōu)秀生，如果他提供的材料真實(shí)，再經(jīng)過單位的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，這些人就是有能力的。平時(shí)的招聘主要看你的經(jīng)營，你的實(shí)際能力，不管你來自何方，只要你有能力，南方報(bào)業(yè)的大門永遠(yuǎn)為你敞開。我們一個(gè)子報(bào)的負(fù)責(zé)人只有高中畢業(yè)，但是他某些方面有本事，我們就把他用起來，當(dāng)了總編。我們《南方都市報(bào)》有一個(gè)農(nóng)民工，他是高中畢業(yè)的，在當(dāng)送報(bào)人的過程中總結(jié)了一套發(fā)行的經(jīng)驗(yàn)，我們就讓他當(dāng)上了發(fā)行部門的副經(jīng)理，還讓他給發(fā)行人員上課，他還因此出了一本書《報(bào)紙發(fā)行銷售寶典》。
辦法之二，刺激培養(yǎng)，加大現(xiàn)有人才的培養(yǎng)力度。把人事處作為人力資源中心，我認(rèn)為是體現(xiàn)觀念上的變化。原來的人事處是機(jī)關(guān)型、事業(yè)型的，主要是對(duì)干部人員管理，作為人力資源中心，就有責(zé)任對(duì)人力資源進(jìn)行利用提升。人力資源的開發(fā)一是不斷加大培訓(xùn)，在再教育中開發(fā)；二是大膽將人才放在重要崗位上，在使用中開發(fā)；三是建立良好的用人政策，在激勵(lì)機(jī)制中提高現(xiàn)有采編經(jīng)營人員的水平，尤其是中高層管理人員的管理水平。我們與中山大學(xué)合作開辦了EMBA的培訓(xùn)班，對(duì)干部進(jìn)行工商管理的職業(yè)訓(xùn)練，每期8個(gè)月，每星期一到兩天的課程。去年培訓(xùn)了45人，社長、總編、總經(jīng)理都參加。從培訓(xùn)中我們嘗到了甜頭，開拓了辦報(bào)的思路，強(qiáng)化了經(jīng)營管理者的素質(zhì)，全面提升了報(bào)業(yè)運(yùn)營的能力，為我們報(bào)業(yè)集團(tuán)規(guī)范和樹立核心競爭力、強(qiáng)化競爭優(yōu)勢打下非常好的人才基礎(chǔ)。今年我們又辦了第二期，主要也是中層骨干。我們準(zhǔn)備一直辦下去，通過這種方式培養(yǎng)復(fù)合型的人才。
在激勵(lì)機(jī)制方面，不要探尋經(jīng)濟(jì)的路子，以為用高薪就能留住人才，我們覺得更重要的是要員工找準(zhǔn)自己的位置。我們內(nèi)部有中層干部競爭上崗、員工能上能下的制度，還有內(nèi)部人才流動(dòng)的制度。我們十分贊成內(nèi)部人才流動(dòng)，我們的員工如果想換一個(gè)崗位，只要他想去的部門愿意要他，那么原來的部門原則上就要放他走。我的原則是這樣，我不想強(qiáng)迫我們集團(tuán)的員工去干他不愿意干的事。我們還有一個(gè)原則，誰出主意就讓誰來干，當(dāng)然前提是德才兼?zhèn)洹１热缰v《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》，當(dāng)時(shí)一個(gè)人出主意要辦，我們就讓他當(dāng)主編，放手讓他辦，所以才有了這個(gè)品牌。如果誰出了主意，你不讓他干，下次就沒有人給你出主意了。此外，人才的對(duì)外流動(dòng)我采取比較寬容的態(tài)度，只要你想走，我先挽留你，你堅(jiān)持要走，我高高興興地送你走，有的人出去賺了錢以后，他覺得集團(tuán)還不錯(cuò)，又回來了。
�。ㄗ髡邽槟戏饺�?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)社長）
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